Die derzeitige Situation wird nachhaltig die zukünftige Unternehmensausrichtung beeinflussen. Der anhaltende Lockdown und die daraus resultierenden Änderungen zwingen viele Unternehmen, ihre Geschäftsausrichtung auf den Prüfstein zu stellen.
Die Zeiten ändern sich, Personal, Produktion, Kunden und Lieferanten werden durch die derzeitige Situation einem extremen Stresstest unterworfen. Hinzu kommen rahmenpolitische Vorgaben die das bisherige Wirtschaftsleben verändern.
Dabei müssen nicht nur die Produktion, sondern auch Organisation, Lieferantenketten und die Kundenseite in die Betrachtungen miteinbezogen werden. Die bisherigen Abläufe funktionieren teilweise wegen des Home-Office nicht so reibungslos wie früher. Ist wirklich im ERP System alles gepflegt? Ist der Forecast stabil und angepasst, sind die Prozesse zeitgemäß? Sind Veränderungen unter den derzeitigen Rahmenbedingungen angepasst und im Prozess berücksichtigt?
Die zukünftige Unternehmensausrichtung kann z.B. sowohl einen adjustierten Produktionsmix als auch eine andere Kundenausrichtung erfordern. Ist diese Veränderung nicht mit den vorhandenen Ressourcen und der vorhandenen Kapitalverfügbarkeit realisierbar, wird u.a. eine Fremdkapitalaufnahme notwendig.
Hier muss sich der Unternehmer rechtzeitig überlegen, welchen Weg er einschlagen möchte …
- den Kredit von der Hausbank
- einen Investor ins Boot holen oder
- die Gesellschafterstruktur, verbunden mit einer Kapitaleinlage, verändern
Wird Fremdkapital benötigt, sollte man sich unabhängigen Rat einholen unter Beachtung der zukünftigen Unternehmensplanung.
Der Unternehmer sollte dafür einen Zeitplan aufstellen, in dem exakt festlegt wird, was er wann erreichen will. Dazu gehört auch, die persönliche Lebensplanung mit zu berücksichtigen. Wichtig ist dabei, rechtzeitig zu beginnen, denn Kapitalbeschaffung geht nicht über Nacht. Ein externer Ratgeber bzw. Beirat mit langjähriger Erfahrung und dem Blick von außen ist dabei sehr hilfreich.
Die geplante zukünftige Unternehmensausrichtung ist Grundlage für alle notwendigen Maßnahmen. Ist die Organisation und Produktausrichtung zeitgemäß, wie verhalten sich die Lieferanten und Kunden, welches Absatzpotential könnte man noch in die Planung aufnehmen.
Mit Hilfe der externen Unterstützung kann die Managementqualität bzw. -qualifikation geprüft, können Unterstützungs- und Entwicklungsprozesse angepasst ggf. neu aufgesetzt und Perspektiven aufgezeigt werden.
Idealerweise steht zu Beginn eine Analyse der aktuellen Situation des Unternehmens unter Einbeziehung der zukünftigen Perspektiven der Geschäftstätigkeit, incl. Branchenumfeld und der aktuellen Wirtschaftslage.
Weiterhin erfolgt eine Bestandsaufnahme der Plan- und Ist-Liquidität, die Prüfung der Geschäftstätigkeit (die letzten 3 Jahresabschlüsse, Bilanzen incl. GuV und Lagebericht), der Umsätze der letzten Quartale und des letzten Monats, der aktuellen BWA, die Mitarbeiterfluktuation im Betrachtungszeitraum und eine Schwachstellen- und Risikoanalyse.
Der Auftraggeber erwartet eine fundierte Aufarbeitung der Geschäftszahlen und ggf. Unterstützung bzw. Training im “Wording” für das Gespräch mit Kapitalgebern oder Investoren. Dazu gehört neben dem vergangenheitsorientierten Rechenwerk zwingend eine zukunftsbezogene Aussicht, aus der auch mittelfristig die Organisationsgestaltung, die Unternehmenssteuerung und die Weiterbildung des Managements und der Mitarbeiter hervorgeht.
Diese Maßnahmen erbringen den gewünschten positiven Impact für das Unternehmen und man ist gerüstet. Ein Weitermachen wie bisher wird bereits mittelfristig nicht erfolgreich sein.
Unternehmensmanagement in Zeiten wie diesen – Working Capital optimal managen
Die Krise kündigt sich in den meisten Unternehmen schleichend an. Warnsignale sind sinkende Liquidität und Eigenkapitalquote auf der einen Seite und steigende Verschuldung auf der anderen Seite.
Eine Kenngröße die bei Nichtbeachtung große Verwerfungen mit sich bringen kann ist Working Capital (=Umlaufvermögen).
Diese Kenngröße wird dabei nicht nur von kleinen und mittelständischen Unternehmen vernachlässigt. Diesen sicheren Liquiditätsfaktor nicht zu beachten, das kann jedoch im schlimmsten Fall die Insolvenz bedeuten.
Nicht zuletzt wegen der Globalisierung sind die Unternehmen einer erhöhten Wettbewerbsintensität und einem steigenden Kostendruck schon länger ausgesetzt. Damit einher geht der immer kürzer werdende Zeitrahmen der Liquiditätssicherung. In dieser wirtschaftlichen Situation muss ein besonderer Schwerpunkt des Unternehmers sein, das Umlaufvermögen optimal zu managen, um die Liquidität und den Unternehmenswert zu sichern. Zu hohe Liquidität vermindert die Kapitalrendite, eine zu geringe Liquidität verhindert Investitionen, aber auch die Möglichkeit, adäquat auf neue Angebote zu reagieren und einzugehen.
Während Unternehmen als Ausweg aus der Verlustzone vor allem auf Kostensenkung setzen, bietet sich zur Verbesserung der Kapitaleffizienz die Optimierung des Umlaufvermögens als Ergänzung an. Dabei werden verschiedene Funktionsbereiche und Organisationseinheiten wie beispielsweise Produktion, Buchhaltung / Controlling, Personal, Vertrieb und Logistik miteinander konfrontiert. Die Unternehmensleitung ist gefordert, die Mitarbeiter – nicht nur im mittleren Management – in diesen Prozess kommunikativ einzubinden, um auf diese Weise sicherzustellen, dass in Krisenzeiten keine zusätzlichen internen Konflikte aufkeimen. Die Ziele und Werte des Unternehmens muss jeder Mitarbeiter kennen.
Die effiziente Bewirtschaftung des Umlaufvermögens steigert die Profitabilität des Unternehmens; operative Lagerkosten, Forderungsmanagement und Finanzierungskosten werden reduziert. Vor allem die hohen Lager- und Forderungsbestände der produzierenden Industrien bergen großes Reduktionspotenzial. Das Lager wird nicht nur in metrischen Maßeinheiten, sondern auch mit dem zugehörigen finanziellen Warenwert geführt. Eine Wareneingangs- und ausgangskontrolle gibt jederzeit Auskunft über den Wert des Lagers. Dazu ist es unabdingbar, dass das ERP-System auch den wirklichen Bestand erfasst.
Working Capital Management versucht permanent, einen Ausgleich zwischen Forderungen und Verbindlichkeiten herzustellen, die Herstellungskosten und somit das Umlaufvermögen zu reduzieren. Durch diese stetige Optimierung erzielen diese Unternehmen wiederum Degressionseffekte (Economies of Scale) und somit weiteres Wachstum.
Diese Ergebnisse werden permanent anhand geeigneter Kennzahlen gemessen und überprüft. Ein IT-gestütztes System zur Messung des Umlaufvermögens (Brutto/Netto) erfasst auch die wesentlichen statischen und dynamischen Unternehmenskennzahlen in wöchentlichen beziehungsweise monatlichen Abständen (abhängig u.a. von Branche, Auftrags- und Lieferantenvereinbarungen, AGBs, Rechnungsläufen, Zahlungszielen). Die ermittelten Werte werden in zukünftigen Angeboten und Bestellungen berücksichtigt. Ein funktionierendes Mahnwesen mit den entsprechenden Eskalationsstufen gehört ebenfalls dazu. Der Check mit technischen Hilfsmitteln befreit den Unternehmer aber nicht davon, vorausschauend zu investieren und zu wirtschaften.
Durch die Optimierung des Umlaufvermögen wird nicht nur mehr Cashflow generiert, sondern es werden auch signifikante Verbesserungen in der Wertschöpfungskette und von internen Prozessen erzielt. Dazu gehört, dass alternative Finanzierungsquellen (wie Factoring, Lieferantenkredite, Skonti) ins Kalkül mit einbezogen werden. Indem Forderungsausfälle vermieden werden, setzt das Unternehmen durch Gestaltung und Ausschöpfen von Zahlungszielen kurzfristig liquide Mittel frei und stabilisiert die finanzielle Situation. Zu den quantifizierbaren Effekten des Working Capital Management zählt nicht zuletzt ein verringerter Working-Capital-Kostensatz, der unter anderem ein wichtiges Kriterium für das Unternehmensrating darstellt. Damit wird ein zukünftig notwendiger Kredit günstiger, womit wiederum die Profitabilität des Unternehmens steigt.
Unternehmen, die über ihre vereinbarten Kreditlinien hinaus gehen, laufen Gefahr, die Barzahlungsrabatte zu verlieren und darüber hinaus ihre Reputation am Markt zu verlieren. Folge ist, dass sie zusätzliche Zinslasten auf sich nehmen müssen, möglicherweise ihre Lieferanten verlieren und aufgrund von daraus resultierenden Lieferengpässen zukünftige Aufträge nicht bedienen können, was wiederum ihre Zahlungsfähigkeit beeinflusst und die Bonitätsbeurteilung beeinträchtigt.
Um das Risiko der Zahlungsunfähigkeit zu vermeiden, muss die Bilanz sorgfältig nach Forderungen und Verbindlichkeiten im Sinne einer Fälligkeitssteuerung strukturiert werden. Ein ausgeglichenes Verhältnis beider Werte verhindert große Liquiditätsschwankungen, reduziert den Bedarf an hohen Liquiditätsreserven und verkleinert das Risiko der Zahlungsunfähigkeit.
Die verfügbaren Finanzierungsquellen müssen ehrlich gegliedert werden, nur sofort verfügbare liquide Mittel können einen finanziellen Engpass überwinden helfen. Dazu soll auch der offene und ehrliche Umgang mit Kreditinstituten, Kunden, Zulieferern und anderen Partnern gehören. Potenzielle Konflikte können so bereits zu Anfang vermindert werden und bessere Kreditkonditionen oder langfristige Finanzierungen ermöglichen. Des Weiteren sollte neben der Hausbank auch mit Alternativinstituten das Gespräch gesucht werden.
Wenn sie sich entschließen, externe Unterstützung in Anspruch zu nehmen, wird in einem vorausgehenden Beratervertrag geklärt, wer die Umsetzung durchführt und welche Kompetenzen den handelnden Personen in der Beratung eingeräumt werden. Die Abstimmung von Erwartungen und Leistungen erhöht die Zufriedenheit aller Beteiligten. Dazu gehören der Zeitraum und das Ziel der Beratung.
Dazu unterstützen wir Sie gern und stehen für weitergehende Gespräche zur Verfügung.
Stand: 2021
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